Biz| Društvo| Ekonomija| Nauka| Tehnologija

Naprednjaci i Sledbenici

Time Bandit RSS / 29.07.2009. u 13:58

ExDAM_Positions_rotate.jpg 

više odgovara našem shvatanju tih pojmova od originalno objašnjenih u Adaptor - Innovator Theory od Michael Kirton-a. Adaptors – Sledbenici su pojedinci koji u svom okruženju većinom slede, neki bi rekli imitiraju, ustaljenu poslovnu praksu, i uopšte vladaju se po društveno-kulturnom modelu matične organizacije. Innovators, u našem slučaju Naprednjaci, su pojedinci koji kreativno reaguju u svom radnom okruženju i nastoje da probleme, a vrlo često i ustaljene poslovne procese, reše kreativno i van opštepoznate matrice preduzeća. Nije toliko bitna komponenta inovativnosti, kako sugeriše taj pojam u originalu (iako je prisutna), više se radi o osobama koje lako (lakše od sledbenika) prihvataju novotarije bilo da se radi o poslovnom procesu, tehnologijama, novim otkrićima, itd. Pravih pronalazača je svakako višestruko više u grupi Naprednjaka nego kod Sledbenika.

kai.gif 

Radoslavovo shvatanje N-S terorije

 “Šta je bolje za mene da budem napredan ili sledbenik ?“ pita Radoslav posle kraćeg upoznavanja sa KAI teorijom, više u smislu „gde sam ja u svemu tome?”.

“Nije podela oko tog pitanja, reč je o tvom pristupu ili stilu“ odgovaram „ sam autor tvrdi da su obe grupe zaposlenih sasvim OK, nego se radi o tome koja je grupa dominantnija i kakav je raspored (više odgovara – rasutost)  ili balans ova dva tipa zaposlenih u nekoj organizaciji“.

„Nešto ko špricer“ , dodaje Radoslav, i dodaje šaljivo „ znači ja bih mogao da budem do pola jedno a od pola drugo“.

“Veća je mogućnost da si u prvo vreme bio sledbenik, a kasnije po sticanju iskustva moguće naprednjak, i u krajnjem ultimativnom slučaju inovator, ako imaš čime da potkrepiš napred navedeni optimizam i promenu stila” kažem pokušavajući nekako da prilagodim Radoslavu razliku između tipova naprednjaka - sledbenika i dodajem:

“A moguće je i da je taj prelaz uzrokovan nekim stimulansom, recimo želja za napredovanjem ili sticanjem više znanja u tvojoj oblasti, ili ono što najbolje radi – mogućnost za većom platom.”

U zavisnosti od jačine stimulansa moguća je transformacija iz sledbenika u naprednjaka – inovatora. A može i obrnuto, posebno sada u vreme SEKA kada strah za opstankom na poslu uzrokuje da se ljudi polako ratosiljaju naprednjačkog razmišljanja, jer biti napredan i nije tako lako, već može biti i opasno u kriznim vremenima...

U ovoj teoriji, nastaloj na praćenju rada raznih tipova organizacija, manjih ili većih, privatnih ili državnih, radi se o opštoj klimi u organizaciji koja usmerava ljude da budu oni koji prihvataju već ustaljenu poslovnu – biznis praksu, ili one koji lako prihvataju promene ili ih čak i sami proizvode. Sam stimulans može da uzrokuje i pozitivne i negativne trendove...

Moderni HR u raljama N-S teorije

Svaki HR tvrdi da pronalazi talentovane kandidate, a to se u krajnjoj instanci svodi na pronalaženje potencijalnih koji će sa manje otpora prihvatiti već postojeće standarde i kulturu jednog preduzeća.

HR model favorizuje sledbenike, i teško da sledbenici iz HR mogu da prepoznaju i kvalifikuju naprednjake i inovatore i shvate njihov značaj za preduzeće. Naprednjaci su vrlo čudni, bar po merilima HR, i teško se uklapaju u obrazce tipa opšta kultura preduzeća. Nešto od tih pomenutih dilema se prenosi kasnije i u organizaciju, jer najbolji ljudi uvek rade na ispravljanju grešaka proizvoda (kako je to primetio P. Drucker), ili usluga, umesto da su postavljeni tamo gde se originalno kreirao proizvod ili usluga. Izbegle bi se modifikacije i popravke, a vreme i novac bi se značajno uštedeli...

Veličina i karike koje nedostaju

U većim hijerarhijskim korporacijama su dominantniji sledbenici, a u manjim i srednjim preduzećima naprednjaci. Takođe i promene su lakše sa naprednjacima u manjim sredinama, nasuprot većih preduzeća gde je to otežano većim procentom sledbenika koji su više za status quo, i promene često doživljavaju kao nešto što je nametnuto odozgo od onih koji su plaćeni za to

Tu je negde i veza sa predhodnim tekstom o bojkotu, u kontekstu promena u preduzećima. Do sada smo govorili o nekoliko bitnijih osobina zaposlenih u preduzećima, a koji su dobavljeni kroz postojeći HR (ili češće rodbinsko-komšijski HR), zatim njihovom rasporedu u dominantnim grupama , i kasnije njihovom prilježnošću na same promene kao posledicu adaptiranja na ekonomsko - društvenu realnost. 

 



Komentari (11)

Komentare je moguće postavljati samo u prvih 7 dana, nakon čega se blog automatski zaključava

Time Bandit Time Bandit 14:04 29.07.2009

bonus pack

na Google books je moguće naći Michael Kirton-ovu knjigu Adaption - Innovation
a kraću i efektnu prezentaciju ovde u ppt formatu
maksa83 maksa83 14:21 29.07.2009

pomalo od svega

Rekao bih da su ti za uspeh potrebni i jedni i drugi. Tzv. adopters i inovators koji stalno traže bolji način da se nešto radi, ali pošto je, što kaže Paskal - bolje neprijatelj dobrog, potrebni su ti i oni konzervativniji koji bi povremeno preispitivali te ideje i prikočili stvari da ne krenu u suludom pravcu. Da to funkcioniše kako treba ipak ti treba prosvetljena organizacija u kojoj balans moći nije nategnut na jednu stranu kao što često jeste.

Inače, klasik na tu temu je - The Fifth Discipline (Peter Senge)

Senge neumitno vuče u Systems Thinking. Na tu temu - An Introduction to General Systems Thinking, i General Principles of System Design. Gerald M. Weinberg je suvi genije, ja bilo kakvu knjigu o menadžmentu cenim po tome da li se on pominje u referencama. Ako se pominje znači da je autor uradio domaći, a ako se ne pominje sva je prilika da je knjiga treš.

Nego...

Monkey Experiment

Start with a cage containing five monkeys. Inside the cage, hang a banana on a string and place a set of stairs under it. Before long, a monkey will go to the stairs and start to climb towards the banana. As soon as he touches the stairs, spray all of the other monkeys with cold water. After a while, another monkey makes an attempt with the same result, and all the other monkeys are sprayed with cold water. Pretty soon the monkeys will try to prevent it.

Now, put away the cold water. Remove one monkey from the cage and replace it with a new one. The new monkey sees the banana and wants to climb the stairs. To his surprise and horror, all of the other monkeys attack him. After another attempt and attack, he knows that if he tries to climb the stairs, he will be assaulted.

Next, remove another of the original five monkeys and replace it with a new one. The newcomer goes to the stairs and is attacked. The previous newcomer takes part in the punishment with enthusiasm! Likewise, replace a third original monkey with a new one, then a fourth, then the fifth.

Every time the newest monkey takes to the stairs, he is attacked. Most of the monkeys that are beating him have no idea why they were not permitted to climb the stairs or why they are participating in the beating of the newest monkey. After replacing all the original monkeys, none of the remaining monkeys have ever been sprayed with cold water. Nevertheless, no monkey ever again approaches the stairs to try for the banana. Why not? Because as far as they know that’s the way it’s always been done around here.

And that, my friends, is how a company policy begins.
Time Bandit Time Bandit 14:47 29.07.2009

Re: pomalo od svega

After replacing all the original monkeys, none of the remaining monkeys have ever been sprayed with cold water. Nevertheless, no monkey ever again approaches the stairs to try for the banana. Why not? Because as far as they know that’s the way it’s always been done around here.


ovo se često ponavlja, par izostavljenih varijacija mi pada na pamet

a) posle izvesnog vremena (npr. 1 do 6 meseci) provedenog u uređenom majmunskom društvu premestiti majmuna u kavez gde je dozvoljeno dohvatiti bananu i gde ostali majmuni to i čine. Pratiti ponašanje prevaspitanog majmuna i meriti vreme koje mu je potrebno za oslobađanje od prevaspitavanja

b) posle izvesnog vremena (npr. 1 do 6 meseci) provedenog u uređenom majmunskom društvu izolovati majmuna u posebnu ćeliju i meriti vreme koje mu je potrebno za oslobađanje od straha da dohvati bananu

c) uvesti alfa male majmuna u uređeno majmunsko društvo. Pratiti ponašanje njega i ostalih, kao i vreme za koje će i ostali majmuni pod uticajem alfe ponovo posezati za bananama

d) u uređeno majmunsko društvo od tri majmuna uvesti tri podjednako neprevaspitana i pratiti razvoj situacije
antioksidant antioksidant 15:32 29.07.2009

Re: pomalo od svega

e) umesto banane staviti jabuku i pratiti razvoj situacije (bananu naravno pojesti)
Time Bandit Time Bandit 15:45 29.07.2009

Re: pomalo od svega


pod f) naći majmuna koji i pored batina dobijenih od prevaspitanih sunarodnika uporno pokušava da dohvati jabuku (u predhodnim primerima bananu) zatim ga izvesti i staviti u kavez sa majmunskim suprotnim polom (omogućiti mu parenje kao nagradu). Posmatrati ostale u kavezu i videti da li takav stimulans može da utiče na promenu ustaljenog režima - tj da li i pored ledenog šoka koji doživljavaju pri nastojanju da dođu do banane / jabuke ipak to pokušavaju.
Черевићан Черевићан 20:58 29.07.2009

штаби незнам, 'бемлига

нисам неки иноватор
а и слабо друге пратим
јебеш ново јес' да маами
ал' интерес брзо вратим

да му пламен не разбукти
јер како ћу онда натраг
ничим неби да нарушим
неутралан статус драг

но докле ћу балансират’
ја још моћи, питам себе
време неко чупавоје
или јеби . . . . ил' ће тебе

г Bandit – e овај Ваш састав је в. студиозан и тражи познавање материје да би се коментарисао међутим ја хоби песник сагледах заврзламу на поецки начин, па не замерте.
Time Bandit Time Bandit 22:47 29.07.2009

Re: штаби незнам, 'бемлига

Fala gosn Sveto

i pesmom je moguće iskazati stav i stil. Reklo bi se da u profesionalnom životu više naginjete ka tipu Sledbenika, a u poetskom ste svakako Naprednjak, to i nije tako čudno jer i sam autor teorije kaže da zanimanje igra važnu ulogu u određivanju N-S tipa.

Nađoh ovu interesantnu pesmu Oscar Hammersteina (1895-1960), koja me podseti na Vaš stil, hvala na poetskom doprinosu

From Show Boat / strana 969

Ol' Man River

Dere's an ol' man called de Mississippi
Dat's de ol man dat I'd like to be
What does he care if de world's got troubles?
What does he care if de land ain t free?
Unfuckable Unfuckable 22:56 30.07.2009

ok

koliko vidim ovde ih je dvoje / dvojica : Sledbenik i Naprednjak (da ne bude baš Pukovnik i Pokojnik)
kako se to uklapa sa smor - aktuelnim PAEI varijantama ovdašnjih HR ?
Dakle, ja Naprednjake prepoznajem u E, ali sledbenici su onda...PAI ?
Isto tako u tom sistemu postoje određene netrpeljivosti : naime
- "E" (inovatvci) ubijaju u pojam svojim suludim idejama (koje, po nekad, pomeraju Svet napred) ekipu administrativaca (A) , a opet "A" ubijaju u pojam ove što idu pravo prema cilju (P) svojim udav pitanjima "kako se nešto radi" (umesto : "šta se radi" ),
a ovi "P" svojom konkretnošću i eksplicitnošću dovode do ludila ove rasplinute "E" likove.
Sve to naravno, tapšući po ramenu i smeškajući se svima, prate "I" (integratori, najčešća fela među dobro odabranim HR managerima)
Time Bandit Time Bandit 00:18 31.07.2009

Re: ok

PAEI varijantama ovdašnjih HR


PAEI model je malo drugačiji, možda kompleksniji za korišćenje, jer svaka osoba ima različite procente: P, A, E i I faktora. Sama manipulacija sa tim faktorima može da bude komplikovana za one koji je koriste.

Čini mi se da je Napredni - Sledbenici, sa svim varijacijama između naročito u modernijim modifikovanim verzijama, prihvatljiviji i humaniji model.

U našem slučaju čini se da je bolje da smo nadogradili postojeće sa izbornim komisijama, jer smo mi ipak specifičan slučaj i jedna vrlo dobra osobina je prisutna (slično je u Japanu), a to je da su iskusni zaposleni voljni da pomognu i nauče novopridošle (najverovatnije nasleđeni majstor - kalfa - šegrt odnos).

- "E" (inovatvci) ubijaju u pojam svojim suludim idejama (koje, po nekad, pomeraju Svet napred) ekipu administrativaca (A) , a opet "A" ubijaju u pojam ove što idu pravo prema cilju (P) svojim udav pitanjima "kako se nešto radi" (umesto : "šta se radi" ),


Bez ovih E tipova napredak nije moguć, takođe i svi ostali tipovi su poželjni u svakoj organizaciji samo je pitanje balansa između njih.

Zamisli vojsku sa komandnim kadrom koji je čisto P i E, to danas svakako nije moguće ali je nekad bilo (Mišić, Stepanović, Putnik...), ili Google bez naglašeno ova dva tipa zaposlenih koji su suština njihovog posla (pogledaj Google Lab).



Unfuckable Unfuckable 14:51 31.07.2009

Re: ok

Bez ovih E tipova napredak nije moguć,

potpuno se slažem, dodao bih, malo u šali - ni propast nije moguća bez njih.
Ali upravo se vrhunska veština ogleda u dobro odmerenom komponovanju svih tih tipova, i stavljanju pravih ljudi na pravo mesto (zamisli da imaš računovođu ili sistem administratora koji je E tip, koji bi to šou bio ?!)
Time Bandit Time Bandit 18:02 31.07.2009

Re: ok

Ali upravo se vrhunska veština ogleda u dobro odmerenom komponovanju svih tih tipova, i stavljanju pravih ljudi na pravo mesto


Komponovanje je izgleda najteži deo HR posla, jer svaki pojedinac je specifičan na svoj način i uglavnom poseduje elemente recimo PAEI modela u različitim procentima (recimo trenutno, sa mogućnošću da se taj odnos menja silom spoljnih faktora ili sopstvenim razvojem). To podseća na telesne energetske sisteme koji su procentualno dominantniji u zavisnosti od opterećenja i trajanja. Nevolja je kada neko ko to treba da oceni, a zbog slabijeg poznavanja materije ili nečeg drugog, potceni ili pogrešno okvalifikuje potencijalno dobrog kandidata a sve zbog duže kose ili kraćih pantalona.

Arhiva