To make Serbia great again

aureus

Đukanović jeste sposoban, on ti je neka vrsta apsolutiste koji dobro uočava kojim putem u kom trenutku treba da krene, a dovoljno je hrabar da povuče potez koji se mora povući (kandidatura protiv Bulatovića i pobjeda kroz iglene uši, prebacivanje referendumske norme za 1%) čak i onda kad je nepopularan (priznanje Kosova 2008, insistiranje da se mora u NATO, okretanje leđa Rusima).
Zna kad nešto treba da se radi i na koji način, a ne insistira na rješavanju stvari dok još nisu zrele, pa tako, na primjer, još uvijek nije taknuto pitanje odnosa srpske i crnogorske crkve.
Hrabar je, analitičan i razložan.
S vremena na vrijeme napušta državne funkcije - ali nikad čelo partije - čime postiže nekoliko ciljeva:
1) puni baterije za novi ciklus
2) sklanja se od očiju javnosti da bismo zaboravili koliko je dugo na vlasti
3) vrlo bitno: bavi se stranačkim radom, obilazi odbore, provjerava je li partijska mašinerija još uvijek dobro podmazana i kadra da se uhvati u koštac za predstojećim izazovima. Gleda da ne radi ko šta na svoju ruku...

No, ne treba imati sumnju: to je vladalac i ne naročito demokratičan.
Odgojen kao komunistički omladinac, prošao sve potrebne političke škole, postao predsjednik vlade sa 29 godina i...otkako se popeo na konja, s njega sišao nije.
A nije jer, osim što je kliker, ide mu na ruku to što je Crna Gora mala pa je njom lako vladati: kad su izbori u Crnoj Gori, oni u nekoliko stotina (eventualno par hiljada) znaju koliko će ko dobiti glasova.
Uspijevao je godinama prodavati priču kako je opozicija u Crnoj Gori konstantno gora od vlasti, a iz predostrožnosti je svakog svog potencijalnog protivnika "ubijao" dok je još mali, lijepeći mu etikete i pakujući afere.

No, osim ako to neće značiti neku ozbiljnu pometnju i politički rikverc - volio bih da ga iduće godine otpreme u penziju, a možda i...sanaderišu.

Političari u Srbiji stalno igraju ziheraški i još misle da su pametni: malo ćemo tamo, pa ćemo malo 'vamo - i onda ćemo da zadovoljimo i jedne i druge, i Zapad i Rusiju, i evropejce i rusofile. A zapravo se događa paraliza, i još na kraju niti Zapad niti Rusija ne gledaju na Srbiju kao na nekog pouzdanog partnera - jer ona to i nije niti sa tim pristupom može da bude.
A građani Srbije od te mudre kvazititovske politike nemaju ništa: Srbiju čereče i jedni i drugi jer se ona sama nikome nije priklonila. I tako prolazi život. U mrcvarenju.

plausibel

pikuc

Da li možeš da objasnis kako je to Vučić američki diktator, čime to dokazujes?

milisav68

Ma kakvi, to je za unutrašnju upotrebu.

milisav68

Ma kakvi, to je za unutrašnju upotrebu.

pikuc

Nema šta u smislu kada si jasno napisao reč diktator, i to njihov tj. američki jer se obracas njima.
Čisto da utvrdimo to :)

gedza.73

Kadro slabijeg stići i ubiti, retrovizore polomiti, stan obiti, drogu dilovati...

eloy

Узгред, инострана помоћ је након неколико дана проведених у агонији ипак стигла, и то од Украјине, Швајцарске и Израела — земаља које, колико је познато, нијесу чланице НАТО-а.

ps. Zamoli onog tvog ostrvskog napaljenka što sve zna da pošalje sliku ruskih aviona i ..koptera
Ako ima može i ovih nevidljivih.

eloy

Us and Soviet three hundred million plus Srdžan the fox

eloy

Tčekaj,tčekaj i one će sigurno doći - Ibrica Jusić - onijem nevidljivim o istom trošku.

A ako si ga se uželeo čekajte skupa.

Poslovna misao
Ichak Adizes
Otkrijte tajne korporativnog ciklusa života


Dr Ichak K. Adizes

Dr Ichak Adizes je jedan od vodećih svetskih stručnjaka za poboljšanje učinka kompanija i vladinih organizacija. On uvodi fundamentalne promene, bez destruktivnog konflikta, koji utiče na napore da se promene izvrše.

Od 1973. bio je uključen u firme, u rasponu od Globalnih 100 do početnika, u više od 40 zemalja iz različitih industrija. On je, takođe, savetovao nekoliko šefova država. Autor je sedam knjiga, koje su prevedene na 22 jezika. Njegov rad je predstavljen u Fortune, Forbes, Business Week, Inc. Magazine, Financial Times i New York Times.

Dr Adizes je osnivač i direktor Adizes Instituta.

Svaka organizacija raste i razvija se u skladu sa prirodnim ciklusima, suočavajući se sa predvidljivim problemima u svakoj fazi na tom putu.

Znanje o tome gde je vaša organizacija, na osnovu korporativnog ciklusa, može biti od ključnog značaja za njen uspeh. Razvili smo onlajn alat, koji će vam pomoći da to saznate.

• Udvaranje je prva faza razvoja organizacije. U ovoj fazi, kompanija još uvek nije rođena. Ona postoji kao zrak u osnivačevom oku. Fokus udvaranja je baziran na snovima i mogućnostima. Primarni cilj ove faze je da se izgradi entuzijazam osnivača i posvećenost njegovom snu. Što je veći rizik, potrebna je veća posvećenost. Kao što je Konrad Hilton rekao: „Ako želite da pokrenete velike brodove, morate da idete tamo gde je voda duboka.

Afera

Udvaranje, koje nije testirano na surovoj realnosti, s kojom se suočava svaki novi posao, može lako da degradira u aferu, u kojoj osnivačeva posvećenost isparava na prvi znak problema. Šta je afera, ako ne mnogo entuzijazma, bez stvarne posvećenosti?

Nezrelost

Nezrelostpočinje onog trenutka kada je finansijski rizik preduzet i osnivač napusti svoj posao, potpiše dokumenta za kredit ili obeća 40% kompanije spoljnim investitorima.

Nezrele organizacije su nužno akciono orijentisane i vode se šansama. Fokus se odmah menja od ideje do akcije. Vreme za razgovor je završeno. Vreme je da se vrati na posao i stvori rezultat (prodaja i gotovina). Kao prave bebe, nezrele organizacije treba da prežive dve stvari: 1) periodične infuzije mleka (operativni kapital) i 2) bezuslovnu ljubav svojih roditelja (osnivača).

Neuspeh se javlja ako kompanija nije u mogućnosti da nastavi da finansira njegov negativan novčani tok, ukoliko načini grešku koja vodi u nepopravljiv gubitak likvidnosti ili ako ključni osnivači izgube svoju obavezu i zainteresovanost za njihovu bebu. Produžena nezrelost može da stvori neuspeh, kada osnivači konačno shvate da posle godina borbe, oni imaju vrlo malo da pokažu od svog napornog rada i patnje i tada odluče da prekinu.

Go-Go organizacija

Go-Go organizacija je kompanija koja ima uspešnu proizvodnju ili uslugu, brz rast prodaje i jak gotovinski tok. Kompanija ne samo da preživljava, već i cveta. Ključni kupci lude za proizvodima i poručuju još. Čak i investitori počinju da se zanimaju za nju. Sa ovim uspehom, svi brzo zaboravljaju na suđenja i nevolje pri razvoju. Konstantni uspeh brzo transformiše ovo poverenje u aroganciju, sa velikim „A“.

Go-Go kompanije su kao bebe, koje su tek naučile da hodaju. One mogu da se brzo kreću i sve izgleda zanimljivo. Podstaknute njihovim početnim uspehom, Go-Go organizacije misle da mogu da savladaju gotovo sve što im dolazi na put.

Osnivačeva ili Porodična zamka

Osnivačeva zamka nastaje kada Go-Go kompanija nije u stanju da se oslobodi svoje zavisnosti od osnivača. Kompanija je zarobljena uskim mogućnostima i ograničenjima od strane njenog osnivača. To se može desiti, jer organizacija nije u stanju da razvije sposobnosti potrebne da zameni jedinstvene veštine osnivača. Pad u zamku takođe se može javiti zbog samog osnivača, koji ili ne želi ili nije u stanju da efikasno prenese i decentralizuje kontrolu. Ako je firma uhvaćena u osnivačevu zamku, to znači da, kada osnivač umre, kompanija takođe može da umre.

Adolescencija

Tokom adolescentne faze životnog ciklusa organizacije, kompanija je preporođena. Ovo drugo rođenje je emocionalno vreme, gde kompanija mora naći život, nevezano za osnivača. Ovaj kritični prelaz je nalik preporodu tinejdžera, koji prolazi kroz fazu uspostavljanja nezavisnosti od svojih roditelja.

Adolescentna kompanija je na klackalici između uspeha i propasti. Dokle god adolescentska firma dobro radi, investitori i odbor smatraju osnivača za genija sa zlatnim rukama. Međutim, kada infrastruktura krene da propada, prodaja uspori, troškovi krenu da bujaju ili profit opadne, počinje ozbiljno ukazivanje prstom. Osnivač, naviknut na magiju obožavanja, je odmah pretvoren u jarca, koji više nije dorastao zadatku rukovodstva.

Razvod ili prerano starenje

Glavne adolescentske promene u decentralizaciji i potreba za novim rukovodstvom i novim ciljevima kolektivno rezultira u sukobu sa velikim „S". Ovaj sukob postoji između:

• Starih zaposlenih ​​i pridošlica.

• Osnivača, profesionalnih menadžera i odbora.

• Osnivača i njegovih dugogodišnjih radnika.

• Onoga što je najbolje za kompaniju u odnosu na ono što neki pojedinci vide da je najbolje za njih.

Zlatno doba

Organizacija u zlatnom dobu je optimalna pozicija u životnom ciklusu, gde organizacija konačno postiže ravnotežu između kontrole i fleksibilnosti. Ovo, zapravo, nije jedna tačka na krivoj životnog ciklusa. Umesto toga, najbolje je predstavljena kao segment krive, koji uključuje i rastuće uslove, kao i one koji stare. To je zato što su fleksibilnost i samokontrola nespojivi i ne postoji stabilna ravnoteža. Ponekad je organizacija u zlatnom dobufleksibilnija nego što može biti kontrolisana, a ponekad nije dovoljno fleksibilna.

Stabilnost

Stabilna organizacija se nalazi na vrhu krive životnog ciklusa, ali tu ne treba da bude. Taj položaj pripada organizaciji u zlatnom dobu, gde je organizaciona vitalnost na svom maksimumu. Kompanije, koje su u stabilnoj fazi, počele su da gube svoju vitalnost i krenulo je starenje. Kada organizacija prvi put počinje da stari, simptomi se neće pojaviti na njenim finansijskim izveštajima. U stvari, potpuno suprotno. Stabilne kompanije su često snabdevene kešom i imaju jake finansijske izveštaje. Kao medicinski testovi, finansijski izveštaji otkrivaju problem samo kada nenormalni simptomi konačno izrone u kasnoj aristokratskoj fazi. Ako čekate da se znaci starenja pojave u brojevima, kompanija će već biti znatno stara. Ako želite da primetite starenje u ranoj fazi, morate simptome potražiti negde drugde.

Kad ljudi počnu da stare, početni znaci nisu vidljivi u njihovim akcijama ili na telima. Starenje počinje u njihovom umu, sa suptilnim promenama u stavovima, ciljevima i njihovom pogledu na život. Ovo važi i za kompanije. Kada organizacija počinje da stari, prvo mesto gde se simptomi pojavljuju su stavovi, pogled na svet i ponašanje njenih lidera.

Aristokratija

Kada organizacije uđu u aristokratsku fazu, njihove karakteristike su:

• Da imaju gotovinu i veoma jake finansijske izveštaje.

• Da imaju smanjena očekivanja što se rasta tiče.

• Da pokazuju malo interesovanja za osvajanje novih tržišta, tehnologije i širenje granica.

• Da se fokusiraju na prethodna dostignuća više nego na buduće vizije.

• Da su sumnjičavi što se promena tiče.

• Da nagrađuju one koji rade ono što im je rečeno da rade i kažnjavaju one koji to ne čine.

• Da su zainteresovani za smanjivanje rizika.

• Da investiraju mnogo više na kontrolnim sistemima, benefitima i mogućnostima nego što rade na R&D.

• Formiraju dominirajuću funkciju u organizacionoj klimi. Veći naglasak je stavljen na to kako se stvari rade, nego na ono što je urađeno.

• Vrednuju jednoobraznost, doslednost i formalnost u oblačenju, pristojnosti i ponašanju.

• Zapošljavaju pojedince koji su zabrinuti za vitalnost kompanije, ali su spremni da se pridržavaju operativnog motoa „ne pravi ispade“.

• Prihvataju samo zanemarljive inovacije sa unutrašnjim naporima.

• Preuzimaju druge proizvode ili preduzeća za nove proizvode, tržišta i preduzetništva da dopunjuju njihove distributivne kanale i operativne sisteme.

• Mogu biti same mete preuzimanja.

Kada aristokratska organizacija nije u stanju da preokrene svoj pad i veštačke popravke konačno prestanu da rade, međusobno divljenje između članova rukovodstva naglo prestaje. Dobri stari drugarski dani aristokratije su nestali, a optužbe i lov na „veštice“ počinje.

Kompanije u ovoj fazi pokazuju sledeće ponašanje:

• Ljudi se fokusiraju na to ko je prouzrokovao problem više nego na to šta da se radi sa problemima.

• Problemi postaju lični. Umesto suočavanja sa problemima organizacije, ljudi se uključuju u međuljudske sukobe, optužuju i diskreditiraju jedni druge.

• Paranoja zamrzne organizaciju.

• Lični opstanak i lični ratovi apsorbuju svu raspoloživu energiju, ostavljajući veoma malo energije koja bi se bavila potrebama kupaca ili svetom izvan organizacije.




Birokratija

Iako je trebalo da bude mrtva, kompanija u birokratskoj fazi održava se zahvaljujući veštačkoj podršci. Kompanija je rođena prvi put u detinjstvu, onda je ponovo rođena u adolescenciji, a treće „rođenje" je u birokratiji, kada dobija veštački kontinuitet u svom životu. Smrt se javlja kada niko ne ostaje posvećen održavanju organizacije u životu. Ako nema posla ili nema posvećenosti vlade da podržava kompaniju u fazi međusobnog optuživanja, smrt može doći umesto birokratizacije.

U birokratskoj fazi, kompanija je uglavnom nesposobna da generiše dovoljno sredstava da se održi. To opravdava njeno postojanje jednostavnom činjenicom da organizacija služi svrsi, koja je od interesa za druge političke i poslovne entitete, spremne da je podrže.

Birokratska organizacija: .

• Ima mnogo sistema i pravila i radi po navici, a ne po razumu.

• Ima lidera koji nemaju dovoljan osećaj kontrole .

• Interno je nepovezana.

• Stvara prepreke da se smanji poremećaj iz okruženja.

• Tera svoje klijente da razviju složenije pristupe, kako bi zaobišli blokade.

Smrt

Na temeljima efikasnog upravljanja, za svaku organizaciju je osnovna istina da sve organizacije, kao i svi živi organizmi, imaju vek trajanja i prolaze kroz veoma predvidljive i ponavljajuće obrasce ponašanja u toku rasta i razvoja. U svakoj novoj fazi razvoja, organizacija se suočava sa jedinstvenim skupom izazova. Koliko se dobro ili loše rukovodstvo bavi ovim izazovima, i vodi zdrav prelaz iz jedne faze u sledeću, ima značajan uticaj na uspeh ili neuspeh njihove organizacije.

Vođenje organizacije kroz životni ciklus nije lako, niti je očigledno. Iste metode, koje stvaraju uspeh u jednoj fazi, mogu da stvore neuspeh u sledećoj. Fundamentalne promene u rukovodstvu i upravljanju su potrebne, sa pristupom koji delikatno balansira količinu kontrole i fleksibilnosti potrebnih za svaku fazu. Lideri koji ne razumeju šta je potrebno (ili nepotrebno) mogu sprečiti razvoj njihovih kompanija ili ih uroniti u prerano starenje.

Izazovi, koje svaka organizacija mora prevazići u svakoj fazi razvoja, prvo se manifestuju kao problemi, koji proističu iz rasta i uspeha kompanije i od spoljnih promena na tržištu, od konkurenata, tehnologije i opšteg poslovnog i političkog okruženja. Ova jednostavna, neizbežna realnost dovodi do sledećih pet važnih uvida o prirodi problema u organizacijama.

1. Problemi su normalni i poželjni. Problemi su prirodna posledica promene. Jedino mesto na krivoj životnog ciklusa, u kojem nema problema, je mesto gde nema promena, a to je smrt. Ako mislite da su dobri menadžeri oni čije organizacije nemaju problema, razmislite ponovo. Vaša nagrada za uspešno rešavanje problema, sa kojima se suočavate danas, je niz novih problema u budućnosti, koji će biti veći i složeniji. Ako se vaša firma suočava se visokom stopom promena na vašem tržištu, u tehnologiji ili industriji, vaš izazov je uvećan. Što je brža stopa promena, brže problemi nastaju i rastu.
2. Vaša uloga kao lidera nije da sprečite probleme ili usporite tempo promena. Umesto toga, fokusirajte se na uvećanje sposobnosti organizacije da prepoznaje i rešava probleme. Vaša sposobnost da radite zajedno kao tim i brzo rešavate bilo koje situacije, ili odlučite da ih ne rešavate, je vaša krajnja konkurentska prednost.

3. Neki od problema sa kojima se suočavate su normalni, a neki su nenormalni. Normalni problemi su oni koji su očekivani za određenu fazu životnog ciklusa. Nenormalni problemi su oni koji se ne očekuju (ili nisu poželjni) u određenoj fazi životnog ciklusa. Pošto nikada nećete imati dovoljno vremena ili resursa za rešavanje svih problema sa kojima se suočavate, fokusirajte se na nenormalne probleme. Mnogi obični problemi mogu se ignorisati, jer oni imaju tendenciju da se sami reše tokom rasta i razvoja.

4. Možete voditi svoju organizaciju brže kada znate unapred put. Većina pitanja sa kojima se suočavate su zajednički za sve organizacije. Nema potrebe da ponovo izmišljate alat. Možete da sačuvate mnogo vremena i truda ako temeljno izučite prirode svih 10 faza u životnom ciklusu i ako znate ono što je potrebno za prelaz iz jedne faze u drugu. Ako vi i vaš rukovodeći tim delite zajedničko razumevanje svega ovoga i znanje o tome pre nastajanja problema, to će vam pomoći da se sukobite sa problemom, umesto da se sukobljavate međusobno.

5. Najbolje doba je fontana mladosti za organizacije. Jedan od ključnih razlika između životnog ciklusa za ljudska bića, nasuprot životnom ciklusu organizacija, je da živa bića neminovno umiru, dok organizacije ne moraju. „Starost" preduzeća, u smislu njegovog životnog ciklusa, nije vezana za njenu hronološku starost, za broj zaposlenih ili veličinu njenih sredstava. Umesto toga, životni ciklus je definisan povezanošću između fleksibilnosti i kontrole. Postoji fontana mladosti za organizacije, koja se zove zlatno doba. Organizacija, koja je u zlatnom dobu, postigla je balans između kontrole i fleksibilnosti. Organizacija u zlatnom dobu zna šta radi, gde ide i kako će doći tamo. Ona, takođe, ima i visok rast i visoku profitabilnost. Kada organizacija dostigne zlatno doba, rukovodstvo mora da radi da bi održalo tu poziciju. O „Adizesu“ Adizes je organizacija promene menadžmenta, koja je specijalizovana u pomaganju direktorima, glavnim menadžerskim timovima, odborima i vlasnicima da brzo i efikasno prolaze kroz životni ciklus. Odnos koji ona stvara sa svojim klijentima je sličan onom između Olimpijskog centra za obuku i kompletnog programa podrške koji on pruža atletičarima, koji žele da postanu svetski prvaci. Adizes nastoji da pomogne svojim klijentima da drastično poboljšaju performanse svojih organizacija, postignu održive prihode i profitabilnost ciljeva i uslova poslovanja u najboljem dobu. Adizes je oprezan sa kompanijama, koje bira kao svoje klijente. Adizes je namerno mali, ali visoko specijalizovani „butik". Od 1973, organizacija je radila sa klijentima u 48 zemalja, iz 75 različitih industrija, koje se kreću po veličini od Global 100 do početnika. Svi klijenti Adizesa dele zajednički cilj, a to je dostizanje zlatnog doba na korporativnom životnom ciklusu i uživanje visokog rasta i visoke profitabilnosti.