Rutine su navike, uobičajeni postupci manje ili veće složenosti koje u čovekovoj privatnoj i radnoj svakodnevici imaju veoma značajno mesto, jer obezbedjuju uredno obavljanje nekih zadataka uz minimalno angažovanje čovekovih intelektualnih resursa i vremena. Svi mi jutro započinjemo rutinama koje obavljamo u polubudnom stanju: pristavljamo kafu ili čaj, tuširamo se, peremo zube, oblačimo se itd. Ni ne primetimo da smo nešto radili, nismo se umorili, niti nam je bilo neugodno. Čitav naš dan i čitav naš život ispunjen je najrazličitijim rutinama kojih mi najčešće nismo ni svesni. Na radnom mestu rutine imaju posebn značajno mesto, jer samo rutiniziran radni proces obezbedjuje standardni kvalitet proizvoda i usluga i ispunjavanje rokova. Zato svaka organizacija teži da što veći deo redovnih radnih zadataka i procesa prevede u rutine. Za zaposlenog je razvijanje rutina dugoročan proces koji se sastoji od sticanja navika i veština.
S druge strane, preterano rutinizirani radni postupci postaju dosadni i zamorni. Što je još važnije, svaki radni proces će pod pritiskom tržišta postati prevazidjen i biće potrebno izvršiti njegovu reorganizaciju, odnosno inovaciju.
Inovacija (=uvodjenje novina) ne predstavlja automatski kreativnost, već samo nešto novo na odredjenom mestu i u odredjenom vremenu. To je paradoksalan fenomen koji se raspada još u toku svog nastanka: novo se može opisati samo kroz poredjenje sa postojećim, ali onog trenutka kad je nešto nastalo, prelazi u kategoriju postojećeg. Zato parovi pojmova novina-pravilo tj. Inovacija-rutina imaju samo simboličku vrednost. U praksi su oni isprepletani i neodvojivi. Inovacije nastaju iz rutina i postaju rutine, ali u trenutku inovacije nastaje slom starih rutina. Invacija obezvredjuje stare rutine tek kad se novina ponovi i postane potvrdjena kao nova rutina. Pritom jedna inovacija može uticati u raznim pravcima i razgraditi veliki broj starih rutina.
Ovo permanenentno rastvaranje novog u rutinu čini da je ovu pojavu teško posmatrati i o njoj diskutovati. U svakom slučaju, mora postojati konsenzus oko toga kako je bilo u prošlosti da bi se moglo zapaziti na koji način sadašnjost odstupa od te prošlosti. Inovacija je pritom potpuno zavisna od konteksta. To su odstupanja od uobičajenog, a šta je u nekoj sredini uobičajeno, zavisi od sredine.
Kad je novo bolje od postojećeg, ima destruktivnu snagu. Naročito u toku reorganizacije staro i provereno biva ukidano i počinje da se zamenjuje novim. Medjutim, pritom nastaje jedan prazan prostor, ničija zemlja, koja se često pretvara u zonu konflikata oko toga kakva inovacija treba da bude. Kao što je gore rečeno, inovacija je svako odstupanje od uobičajenog. To odstupanje može ići u dva smera: prema nečem iz prošlosti ili prema potpuno novom. Ako se kao glavna orijentacija ili uzor za delovanje uzima prošlost, onda govorimo o tradicionalizmu; ako se težilo uvodjenju novog, onda je u pitanju neka vrsta modernizma. Oba ova smera mogu se pojavljivati kao manje ili više agresivna revolucija, u prvom slučaju kao konzervativna, a u drugom kao futuristička.
Kreativnost je sposobnost za stvaranje novih ideja i novih načina rešavanja problema. Ona je važna ali vrlo neujednačeno rasporedjena osobina pojedinca na kojoj se može izgraditi put ka stvaranju korisnih znanja.
I pored snažnog razvoja računara i veštačke inteligencije u drugoj polovini 20. veka, ljudska kreativnost ostaje nenadmašna i jedinstvena pojava. Uzrok njene prednosti nad kreativnošću kompjutera je po nekima, izmedju ostalog, holistička organizaciona struktura mozga koji memorisanjem redundantnih informacija omogućava mnogo više veza i referenci.
Iako u širokoj javnosti postoji veliko interesovanje za mehanizme koji pokreću i upravljaju kreativnošću, menadžment znanja ne preporučuje prekomerno istraživanje kreativnosti u procesu nastanka znanja jer, s jedne strane objasniti ne znači automatski i osigurati tj. izazvati kreativnost, a s druge strane, ogoljeni pristupi mogu biti štetni i remetilački za ove fine mentalne procese.
Kreativnost neki ljudi imaju, neki nemaju. Od onih koji je nemaju ne vredi je ni očekivati, niti je možemo izazvati bilo kakvim insistiranjem , prinudom ili podsticajima. Sve što možemo da učinimo u tom smislu je pažljiv odabir novih zaposlenih i stvaranje dobrih uslova za kreativni rad. Najvažniji od tih uslova su:
- kultura tolerantna prema greškama
- osvešćen odnos prema neznanju
- odredjeni stepen slobode za kreativne zaposlene
O prva dva uslova, tolerantnosti prema greškama i osvešćivanju neznanja kao motivatora za razvoj novog znanja već smo ranije pisali. Ali pošto u našem društvu treba još mnogo ozbiljnog rada na ova dva zahteva, odnosno značajnih promena ustaljenih pogrešnih reakcija kad su u pitanju greške i neznanje, ovde ću se ipak još jednom malo vratiti na ove dve teme.
Oni koji uče ili eksperimentišu nužno prave greške. Pošto su nužne, neizbežne i često vrlo korisne, ne smeju biti previše sankcionisane. Kultura koja po svaku cenu sprečava pravljenje grešaka guši kreativnost i novine, jer da bi se otkrila, isprobala ili razradila neka nova ideja, često je potrebno ići putem pokušaja-pogrešaka. Greške, dakle, ne treba interpretirati kao ‘zakazivanje’ već kao cenu koju treba platiti za pronalaženje pravog rešenja. U suprotnom, ljudi će izbegavati put inovacija i opredeljivati se za rutine.
Pošto, medjutim, u radnim procesima ne sme biti grešaka, moraju biti definisani minimumi, koji obezbedjuju normalno odvijanje rada, a ostatak prostora izvan ovih minimuma treba staviti na raspolaganje ljudima za eksperimentisanje.
Razvoj novog često je onemogućen ograničenim resursima svakodnevice, naročito vremenom. Redovni zadaci i poslovi oduzimaju vreme za bavljenje dugoročnim projektima i novim idejama. Mnogim organizacijama nedostaje i prostor u kom će se, daleko od rutina, razvijati nove ideje. Zato bi uspostavljanje konteksta koji će za sve zaposlene stvoriti mogućnost da razvijaju svoje potencijale i osmišljavaju i realizuju svoje ideje trebalo da bude definisano kao jedan od zadataka organizacije. Ovde se po nekim naučnicima radi pre svega o modalitetu upravljaja koje se odriče ambicije da direktno upravlja, odnosno o nekoj vrsti samoorganizovanih inovativnih procesa. Šanse za takvu samoorganizaciju pružaju naročito tzv. konteksti za interakciju, u kojim su zaposleni oslobodjeni svakodnevnih dužnosti. Razgovori pored kamina ili outdoor-seminari nakon posla su rasterećeni od svakodnevice i zato podseniji od redovnih sastanaka na radnom mestu, pa i razgovora na pauzi za ručak ili kafu. Razumno ponašanje menadžmenta sprečava ‘strateško ponašanje’ aktera u svakodnevici organizacije, a da do ovakvog razumnog ponašanja se može doći samo kroz labavljenje hijerarhije.
Medjutim, ovde se krije jedna nova opasnost: ako se pomenuti diskursi oslobodjeni od hijerarhije odvijaju daleko od realnosti tako što se isključe realne prinude i političke konstelacije i ako se dâ nesrazmerni značaj idejama grupa slabog uticaja, umanjuje se sposobnost novih ideja da se inkorporiraju u postojeću organizaciju, a ‘inovatori’ rizikuju da budu izolovani od ostalih zaposlenih. Stoga je potreban balans izmedju slobodnog prostora i uvezanosti.
Kreativnost je stvaralački deo procesa rešavanja problema. Druga komponenta ovog procesa je sposobnost sistematičnog rada. Dok kreativnost daje obilje ideja, sistematičnost procesu stvaranja znanja daje konačni oblik, unosi red, selektuje ideje i tako sprečava da se kreativni rad pretvori u večnu igru. Iz obilja primera iz života vidi se da sama kreativnost nije dovoljna za stvaranje novog znanja: svet je pun briljantnih umova koji nikad ne uspeju da okončaju svoje genijalne projekte, disertacije, patente. Njihov problem je u većini slučajeva nedostatak sistematičnosti.
Dodatne informacije na sajtovima: